По мере того как множатся международные корпорации, соответственно увеличиваются штаты корпоративных юротделов, усложняется их структура. Корпоративные юротделы стали играть важную роль на рынке юридических услуг, выступая в качестве заказчиков и нанимателей. Типичная американская корпорация с годовым оборотом 10 миллиардов долларов и 20 000 сотрудниками имеет в штате 30 юристов и 60 служащих, занимающихся юридическим обеспечением, и тратит 30 миллионов долларов США в год на юридические услуги. Около 40% от этой суммы расходуется внутри корпорации, 58% — на внештатных юристов.
Еще одна сложность нынешней ситуации заключается в том, что «юротдел» может быть не единственным отделом корпорации, занимающимся юридическим обеспечением. У некоторых компаний есть специальные отделы, контролирующие соблюдение государственных норм, регулирующих работу корпораций; встречаются и отделы, ведающие «типовыми контрактами» и состоящие из сотрудников без юридического образования.
Ответственность за юридическое сопровождение в корпорациях «высшей лиги» сегодня часто бывает рассредоточена и географически – по разным точкам земного шара, со сложной иерархией международной, региональной и местной сфер ответственности. Согласно итогам исследования европейского рынка юридических услуг за 2005 – оно было проведено компанией «Мартиндейл-Хаббелл» [Martindale-Hubbell], — лишь у немногих компаний функция юридического сопровождения сосредоточена в одном-единственном отделе. Поэтому многим юрисконсультам приходится тащить груз обязанностей по управлению многочисленным юридическим отрядом, разветвившимся далеко за пределы местной штаб-квартиры компании, и отвечать за международное юридическое обеспечение в чужих, незнакомых юрисдикциях в странах, где порой у компании нет штатных юристов.
По мере того как усложняется роль штатного юриста корпорации, все более популярным становится использование юрфирм, включенных в списки рекомендуемых поставщиков услуг, и экспертных групп юристов. Подбор клиентов с использованием передовых технологий отбора имеет символическое значение для развития сектора в целом.
Счета за услуги: часов не наблюдать
Подсчитано, что в Великобритании 90% крупнейших котируемых британских компаний пользуются услугами экспертных групп юристов. Что касается США, то там почти 80% респондентов, опрошенных в 2005 году компанией «Коуджент Рисерч» [Cogent Research] по заказу «Мартиндейл-Хаббелл», применяют в той или иной форме список одобренных юрфирм для решения как важных вопросов, так и тривиальных. Однако эти данные варьируются в зависимости от юрисдикции и размера компании. Европейский малый и средний бизнес, например, испытывает значительно меньший интерес к использованию формально структурированных экспертных групп.
В международном масштабе одной из важнейших вех стало появление в 1992 году фирмы «ДюПон Лигал Модел» [DuPont Legal Model]. Если говорить о временах более близких, то в ряду наиболее значительных событий можно назвать решение корпорации «Тайко» [Tyco] нанять фирму “Эвершедз” [Eversheds] в качестве единственного помощника по юридической части – решение, которое «Тайко» приняла в процессе рассмотрения 175-200 различных фирм-кандидатов. Выбор «Тайко», пожалуй, представляет собой крайний случай общей тенденции корпоративных юротделов рационализировать работу юристов-подрядчиков. Исследование 272 компаний, проведенное в 2007 году, показывает, что в экспертную группу типичной корпорации сейчас входит менее пяти юрфирм – лишь год назад это число равнялось семи.
Похоже, в процессе поиска юристов-подрядчиков «буксует» лишь один аспект – использование интернет-аукционов и тендеров. В 2007 году корпорация «Дженерал Электрик» [General Electric], пересматривая состав своей европейской экспертной группы юристов, отказалась от подбора юрфирм через аукцион. В прошлом «Дженерал Электрик» использовала интернет-аукционы, меняя состав экспертных групп юристов – в США в 2003 году и в Великобритании в 2004 году. Хотя многие корпоративные юротделы имеют фиксированные бюджеты, стоимость редко становится решающим фактором, когда юротдел принимает решение, услугами какой юрфирмы воспользоваться. И это особенно верно для юридического сопровождения важных, «первостатейных» дел.
Снова и снова опросы показывают, что штатные юристы не любят систему почасовой оплаты, используемую юрфирмами, но не могут предложить достойной альтернативы. Недавний опрос, проведенный бухгалтерской фирмой «БиДиОу» [BDO] и Британской торгово-индустриальной группой (ассоциация юрисконсультов Англии и Уэльса), обнаружил: 82% корпоративных юрисконсультов считают, что почасовая оплата лишает юрфирмы стимула к эффективной работе. Однако согласно этому же опросу 97% респондентов используют метод почасовой оплаты, тратя на оплату этих услуг 68% корпоративного юридического бюджета. Почасовая оплата оказалась гораздо более распространена, чем фиксированное вознаграждение – метод, которым пользуется 66% опрошенных. Другие альтернативы были еще менее популярны.
Посколько отношения между юристами и их клиентами претерпевают сейчас много разных изменений, характеризующихся различной степенью сложности, то нелегко выделить какой-либо один важный эпизод, указывающий, куда все движется в конечном итоге. Конечно, и метод управления экспертной группой юристов, разработанный «ДюПон», и предложенный Ассоциацией юрисконсультов, представляющих социальные меньшинства, план по наблюдению за работой в юрфирмах юристов, представляющих социальные меньшинства — все это важные новшества. Но можно ли с чистым сердцем назвать новаторами и тех корпоративных юристов, которые требуют, чтобы внештатные юристы выставляли счета ежемесячно в электронном виде? Может, лучше воздать должное тем, кто создает примитивные, но эффективные методы отслеживания затрат с использованием обычных таблиц? Не следует оставлять без внимания и тех юрисконсультов, которые проводят внутрикорпоративную проверку удовлетворенности качеством обслуживания, позволяющую оценивать эффективность работы внештатных юристов.
Юридические контакты через интернет – еще одна новая идея, проходящая сегодня проверку на эффективность. Цель ее в том, чтобы улучшить отношения между юрфирмами и их клиентами и дать возможность представителям и той, и другой стороны сотрудничать и поддерживать взаимные контакты, делиться мудрыми мыслями и передовым опытом.
Расширение корпоративной политики
Исследования раз за разом демонстрируют, что качество услуг и технические возможности фирмы – важнейшие критерии, используемые юрисконсультами при отборе внешних юристов. Согласно обзору европейского рынка юруслуг за 2005, проведенному «Мартиндейл-Хаббелл», качество обслуживания (54%) было главнейшим фактором для юрисконсультов, когда они искали юристов-подрядчиков, а следующим по важности критерием была специализация (30%). Аналогичный обзор рынка юридических услуг США, подготовленный «Мартиндейл» совместно с «Коуджент Рисерч», обнаружил много схожего. И если посмотреть на дело с другой стороны, то, согласно обзору за 2006 год, выпущенному ЭйСиСи/Серенгети, плохое качество работы и плохие результаты (69%) и недостаточно быстрое реагирование (66%), лишь слегка опережающие такой фактор, как стоимость услуг (62%), были указаны в качестве основных причин, по которым корпорации расстаются с юрфирмами.
Поскольку компании выбирают юрфирмы, главным образом, исходя из их репутации, качества услуг и специализации, то трудно представить, чтобы эти критерии изменились в будущем.
Единственное, что представляется вероятным, — компании, выбирая юрфирмы, будут придавать большее значение дополнительным критериям, соответствующим общекорпоративной политике. Например, компания может спросить юрфирму о том, сколько у нее в штате сотрудников, представляющих социальные меньшинства, о сбалансированности работы и досуга сотрудников, о том, оказывает ли фирма бесплатные, благотворительные юруслуги и занимается ли другими подобными вещами из разряда «социальной ответственности бизнеса». Говоря о технологии, не исключено, что возможность для клиента иметь доступ к информации по счету в режиме реального времени или доступ к информации по уже оказанным услугам будут все чаще становиться отборочным критерием. Однако неясно, насколько велик будет удельный вес этих побочных критериев относительно таких факторов, как предполагаемый уровень компетентности или качество услуг юрфирмы.
Несмотря на то, что компании редко выбирают юрфирмы на основе одной лишь цены, этот фактор часто становится вторым по значимости. Таким образом, для юрисконсульта возможность передать на подряд работу по формированию документов из готовых блоков – это новая альтернатива традиционной дилемме «юрисконсульт – сторонняя юрфирма», вариант, годный на тот случай, если цена юруслуг станет камнем преткновения для компании.
В целом, опыт показывает, что юротделы корпораций трудно соблазнить «универсальными» услугами по всем юрисдикциям сразу, предлагаемыми международными юрфимами. Обзоры европейского рынка юридических услуг за 2003 и 2005 годы, подготовленные «Мартиндейл-Хаббелл», показывают, что клиенты регулярно пользуются одновременно услугами и местных, и международных юрфирм. Здесь все зависит от того, насколько квалифицированным является местное отделение юрфирмы-подрядчика. Этот вывод подтверждается и результатами ежегодного опроса mergermarket.com по крупномасштабным сделкам по слиянию и поглощению. Хотя за многими крупными сделками стоят международные юрфирмы, немалое место на этой арене занимают и местные фирмы.
От покупателя юруслуг до генератора доходов
Согласно обзору от «Мартиндейл-Хаббелл» за 2006 год, 70% европейских компаний среднего размера не имеют штатных юристов. Неудивительно, что управляющие таких компаний часто играют решающую роль в найме сторонних юрфирм, поскольку нередко кроме управляющих в компании некому заниматься этими вопросами.
Однако есть отдельные примеры, свидетельствующие, что обычно юрисконсульт считает подбор юристов-подрядчиков одной из главных своих задач. Поэтому в компаниях, не имеющих штатных юристов, традиция «не ограниченных формальными рамками» отношений между руководителями и нанятыми ими сторонними юристами имеет большой запас прочности. Однако в компаниях покрупнее, с собственным юротделом, такой стиль будет менее распространен.
Один из вопросов, остающихся сегодня без ответа, касается той роли, которую предстоит сыграть отделу снабжения в деле найма сторонних юристов. После того как старший юрисконсульт отвоевал у руководителей корпорации контроль над наймом юристов-подрядчиков, есть риск, что трофей будет вырван из рук юрисконсульта – корпоративным отделом снабжения.
Роль корпоративного юриста всегда была многосторонней: отчасти «технический юрист», отчасти помощник в реализации проектов, отчасти координатор сторонних ресурсов и, все чаще – ответственный за соблюдение государственных норм, регулирующих работу корпораций.
Вероятно, важнейший вопрос состоит вот в чем: какие именно функции из тех, что возложены сегодня на юротделы, будут переданы в другие корпоративные отделы? Поскольку преимущества правового иммунитета постепенно теряют свое значение для многих корпораций, возможно, отпадет нужда и в том, чтобы дорогие высококвалифицированные юристы контролировали соблюдение компанией государственных норм, регулирующих работу корпораций. Вдобавок, когда контракты между корпорациями и их контрагентами, ранее составлявшиеся на индивидуальной основе, превратятся в набор типовых блоков, и неюристы смогут складывать из них единое целое, тогда, возможно, менеджеры по контрактам, не имеющие юридического образования, будут конкурировать с традиционными корпоративными юротделами.
Еще один вопрос, остающийся на сегодня без ответа: насколько далеко зайдет превращение корпоративного юротдела в автономный центр прибыли? Реформы в Англии и Уэльсе могут привести к тому, что компании будут продавать групповые услуги непосредственно частным лицам (см. следующую статью «Юридические услуги: счет не на часы»). Значит, не исключено, что корпорации все чаще будут иметь два юротдела: один занимающийся сторонними клиентами и приносящий прибыль, и второй, оставшийся в наследство от дня сегодняшнего и выполняющий традиционную функцию поддержки «из-за кулис».
Возможно, что юрфирмы и корпоративные юротделы займут разную позицию, следуя наметившейся тенденции к предоставлению стандартизованных юруслуг. Юрфирмы, вероятно, будут предлагать услуги, связанные с предоставлением рекомендаций, потому что именно в этой сфере они особенно сильны. Корпоративные юротделы, напротив, будут инвестировать в услуги, которые непосредственно приносят доход, — например, такие как автоматизированное составление типовых контрактов.
Будущее покажет, будут ли корпорации заинтересованы в найме юрфирм, которые предоставляют стандартизованные юруслуги. Как обычно, главный вопрос будет заключаться в следующем: что лучше – стандартизованные юруслуги или их нестандартизованный эквивалент? А также: что дешевле или, по крайней мере, стоимость какой из услуг более предсказуема?
Джеймс Харли, международный директор по маркетингу в «ЛексисНексис Мартиндейл-Хаббелл
