Для всё возрастающего числа внутренних юрисконсультов компании проблема заключается отнюдь не в том, должны ли отделы закупок участвовать в выборе внешних юристов, а в том, как лучше использовать снабженцев
Сопредседатели сессии : Ричард Тэпп, директор департамента юридических услуг и секретарь компании «Carillion plc», Эндрю Паркер, главный юрисконсульт компании «BT Retail».
Ведущие: Пол Смит, Стивен Хопкинс, («Eversheds LLP», Великобритания), Марк Чидли («DLA Piper LLP», Великобритания)
Координатор сессии: Ли Дэнс, глава «ELD International Inc».
Благоприятное развитие событий?
В какой-то степени логично, что отделы закупок компаний пытаются сказать своё слово при выборе юридических фирм-консультантов. Внешние юристы – дорогое удовольствие, и снижение затрат на подобных «поставщиков» - часть полномочий снабженцев.
Однако несколько корпоративных и частнопрактикующих юристов заявили, что не приветствуют подобное развитие событий. На встрече несколько корпоративных юристов говорили, что считают это ненужным и нежелательным вмешательством в свою работу. В то же время частнопрактикующие юристы были не в восторге от того, что им приходилось выполнять свои обязанности в жёстких рамках, устанавливаемых электронными сводными ведомостями – обычное требование при закупке товаров.
Говоря конкретно, обе группы юристов так и не поняли, каким образом деятельность отделов закупок может «повысить рентабельность» выбора внешней юридической фирмы. В отличие от процесса приобретения материальных товаров, отделы закупок, как правило, неспособны оценить стоимость «качества» услуг профессиональных юридических фирм. Кроме того, безжалостно концентрируясь на снижении «почасовых затрат», они упускают из вида неосязаемую ценность технической компетентности юридической фирмы, её готовности оказывать вспомогательные услуги, такие как стажировки или предоставление учебных материалов.
Тем не менее, некоторые выступавшие - как частнопрактикующие, так и штатные юристы – заявили, что степень вовлечения служб закупки в процесс выбора внешних адвокатов, безусловно, возрастает. Более того, Пол Смит, партнёр и член правления компании «Eversheds LLP», рассказал собравшимся, что в настоящее время департамент закупок его компании в обязательном порядке принимает участие в его работе над каждым «запросом предложений». «Некоторые запросы представляют собой странный гибрид разделения ответственности между юридическим департаментом и департаментом закупок. Само собой, между ними постоянно идёт «здоровая» дискуссия, - сказал он. – Другие запросы ведутся исключительно департаментом закупок безо всякого участия юристов».
Таким образом, для всё возрастающего числа внутренних юрисконсультов проблема заключается отнюдь не в том, должны ли отделы закупок участвовать в выборе внешних юристов, а в том, как лучше использовать снабженцев.
Отдел закупок может с пользой выполнять вспомогательные функции, в частности, осуществлять административную поддержку или собирать информацию при создании или внесении изменений в экспертную группу юристов. Он также может предоставлять выделенное программное обеспечение для тендера, составлять контрольные опросники для определения наилучших методов организации работ или помогать при ведении переговоров по оплате.
Снабженцы всегда собирают информацию от юридических фирм относительно их тарифов и структуры выплаты вознаграждений. Они в любом случае будут заниматься этим, и юрисконсульту лучше не мешать им. Тем не менее, даже если юристы не собираются делать свой выбор исключительно на основании стоимости услуг, эту информацию, как правило, полезно иметь в своём распоряжении. Один из корпоративных юрисконсультов вспоминал, как их департамент закупок «сбил цены юридических фирм» при составлении окончательного перечня потенциальных консультантов, а затем оставил окончательное решение относительно того, какой именно фирме следует поручить ведение дела, за юридическим отделом. Для корпоративных юрисконсультов такой двухэтапный подход имеет некую притягательность в духе Макиавелли: он даёт им возможность сыграть роль «доброго полицейского», а роль его «плохого» коллеги достаётся снабженцам. Каким бы болезненным ни было вмешательство департаментов закупок при выборе юридической фирмы, можно заверить юрисконсультов, что эта боль обычно мимолётна. Когда выбор внешних юристов сделан, обе адвокатские команды могут сосредоточиться на выстраивании тёплых рабочих отношений. «Когда всё заканчивается, снабженцы исчезают, как по мановению волшебной палочки, - устало сказал один частнопрактикующий юрист. – Наверное, отправляются закупать канцелярские скрепки».
Снижение затрат
Контроль затрат обычно является неотъемлемой частью обязанностей юридического департамента. Однако в некоторых случаях определение общих юридических расходов компании оказывается непростой задачей. Если компания децентрализована, либо исторически сложилось так, что её главный юридический отдел слаб, то отдельные подразделения могут самостоятельно поручать ведение дел сторонним юридическим фирмам. Крайне важен тот факт, что подобные расходы не всегда отражаются в бухгалтерской отчётности компании как юридические. Они могут проходить по статьям «оплата консультационных услуг» или «комиссии за операции по счетам». «Когда я начал изучать юридические расходы своей компании, то выяснилось, что данные, представленные подразделениями и бухгалтерией, очень сильно расходились», - вспоминает сопредседатель сессии Ричард Тэпп, работающий в фирме «Carillion plc».
Практика выставления счетов внешними юридическими фирмами также может вызвать головную боль у штатного юрисконсульта. Выступая на форуме, один из них вспоминал, как некая фирма, работавшая на департамент управления недвижимостью его компании, пыталась возместить свои судебные издержки, накопившиеся за семь лет. Юрисконсульт не просто не захотел оплачивать древние счета из принципа: как оказалось, большая часть расходов, в соответствии с законом, просто не подлежала возмещению. В первоначальном поручении на ведение дел было конкретное условие, гласящее, что все расходы сверх определённой суммы должны быть заранее санкционированы юридическим департаментом компании-работодателя; между тем, подобные разрешения ни разу не запрашивались и не выдавались. Если юрисконсульты сталкиваются с такого рода претензиями, мы рекомендуем им сверяться с исходным договором. Это может весьма существенно укрепить их позиции на переговорах.
В ходе форума несколько юрисконсультов поделились своим передовым опытом по контролю внешних юридических расходов. Во-первых, чтобы исправить ситуацию, возникающую вследствие неправильного учёта этих затрат, обычно лучше взять за основу цифры, представленные консультантами из «известной» юридической фирмы, а не собственной бухгалтерией компании. Во-вторых, нет необходимости в разработке сложных и дорогих систем учёта с целью проконтролировать эти расходы. Если юридический департамент полагается на небольшое количество умудрённых опытом внешних юридических фирм, то они обычно представляют полную разбивку выставленных счетов в соответствии с любыми критериями отбора, необходимыми юридическим службам работодателя. Такими критериями могут являться средние расходы на одно судебное дело, расходы в пересчёте на выполненные задачи или на количество занятых сотрудников. В качестве альтернативы юридические службы могут заказать формирование простой базы данных для получения такой информации изнутри. Один из выступавших, сотрудник крупного британского открытого акционерного общества, рассказал о том, как их отдел использовал «расхожую базу данных Microsoft Access», которая оказалась абсолютно адекватной для их нужд. Такая база данных может обновляться либо специально выделенным администратором, либо независимо друг от друга всеми департаментами, имеющие полномочия консультироваться с внешними юристами.
После того, как юридические издержки будут точно учтены, можно разработать стратегию эффективного снижения затрат. Например, многие юридические фирмы предлагают оптовую скидку после того, как юридические доходы превысят установленный уровень. При правильном сборе данных о выставленных счетах внутренний юридический департамент компании может «перебрасывать» работу таким фирмам, забирая её у других членов группы. (Стоит отметить, что, даже если фирмы дают реальные оптовые скидки, они, как правило, крайне неохотно извещают о достижении суммы затрат, дающей право на их получение). Во-вторых, собирая данные о затратах, штатные юристы компании могут провести сложный анализ основных направлений контроля внешних юридических расходов. К примеру, если эти расходы постоянно превышают некое предельное значение, может оказаться более экономичным расширить внутренний штат, а не продолжать отдавать работу на сторону внешним юридическим фирмам.
Привлечение экспертной группы юристов
Общепризнано, что привлечение к работе экспертной группы (panel) внешних юридических консультантов является практичным способом снижения накладных расходов и повышения степени удовлетворённости клиента. В ходе встречи многие выступавшие приводили свои оценки, согласно которым их внешние затраты снизились на 20-40%, что явилось прямым следствием изменения подхода к данному вопросу. Кроме базового снижения расходов, сокращение количества привлекаемых экспертов может приносить дополнительные нефинансовые выгоды. Внутри компании оно позволяет высвободить значительное «управленческое время», которое юрисконсульты ранее тратили на управление взаимоотношениями и стратегическую ориентацию. Вне компании оно увеличивает объём потока сделок для всех оставшихся фирм, включенных в экспертную группу, что ведёт к пропорциональному росту клиентского статуса компании в их глазах, следствием чего вполне может стать повышение качества обслуживания.
Необходимо заметить, что составление создание новой или обновление существующей экспертной группы, само по себе не приводит к автоматическому снижению базовых почасовых расценок, устанавливаемых включенными в нее фирмами. Если в процессе пересмотра деятельности группы юридический отдел выясняет, что его компания, возможно, по традиции, работает с дешёвыми местными фирмами, репутация которых невысока, то он может принять решение передать все контракты на внешние консультации в более дорогостоящие фирмы, которые при этом выполняют свою работу более качественно. При этом, несмотря на то, что почасовые расценки в этих фирмах окажутся выше, чем у конкурентов, общие юридические расходы всё равно могут снизиться. Например, новые фирмы, возможно, используют более прогрессивные технологии, или соотношение числа партнёров и младших членов в них позволяет повысить рентабельность работ. Кроме того, более высокий уровень специализации позволит им выполнять работы быстрее и устранит необходимость тщательного контроля.
Однако, несмотря на всё вышесказанное, для некоторых крупных или многоотраслевых компаний снижение количества привлекаемых к ведению дел юридических фирм ниже определённого уровня может оказаться невозможным. Как объяснил Джонатан Марш, глава юридического отдела по слияниям, приобретениям и финансовым сделкам компании «Total SA», крупные международные юридические фирмы просто не занимаются многими ключевыми для его компании вопросами. «Мы ведём операции более чем в 120 странах, поэтому трудно даже представить, что всю нашу работу могут взять на себя несколько входящих в экспертную группу фирм, - говорит он, приводя в качестве примера то, что международные фирмы не работают в Канаде или Австралии. В качестве компромисса мистер Марш составил перечень из 12 проверенных международных фирм, которые работают со всеми видами крупнейших транснациональных сделок и арбитражных разбирательств. Там, где эти фирмы не занимаются необходимыми для его компании вопросами, мистер Марш оставляет за собой право поручать ведение дел местным юристам. В качестве альтернативы юрисконсульт компании может принять решение о назначении одного главного юридического советника, задачей которого является координация работ по составлению свода рекомендаций по транснациональным сделкам, поступающих из всех международных источников.
Участники встречи пришли к единому мнению, что, если какая-либо юридическая фирма вошла в утверждённую экспертную группу, то компания-работодатель должна принимать на себя моральные обязательства вести себя достойно по отношению к сотрудникам данной фирмы. Следует помнить, что, согласившись войти в экспертную группу, внешняя фирма, вполне возможно, отказалась от перспективы работать на конкурентов; поэтому юрисконсульты должны обеспечить для неё соответствующие объёмы работ. Кроме того, как бы ни был велик соблазн постоянно давить на партнёра, вынуждая его снижать ставки, корпоративным юрисконсультам всё же не стоит строить из себя хозяина. «Я знаю одного человека, который пытается срезать вдвое любой выставленный счёт, даже если цена абсолютно справедливая», - сказал один из выступавших сотрудников компаний. В исходном письме-соглашении корпоративные юристы зачастую подробнейшим образом расписывают дополнительные услуги, выполнения которых они ожидают от своих внешних партнёров (обучение, управление проектом и документооборотом и т.д.). «Если вы должным образом не проинструктировали фирму, то это ваши проблемы», - продолжил выступающий.
Юрисконсульты компаний должны также чётко осознавать, к чему приводят попытки в течение долгого времени удержать расценки внешних юридических фирм на низком уровне (который, вполне вероятно, мог быть согласован сторонами в период экономического спада), в результате чего эти последние становятся неконкурентоспособными. Продолжая соблюдать взятые на себя обязательства, внешняя фирма при этом может перебрасывать своих наиболее опытных и квалифицированных сотрудников на обслуживание других, более выгодных проектов и клиентов. В подобных обстоятельствах представляется необходимым пойти на уступки в отношении расценок, чтобы уровень качества выполнения работ оставался высоким. Единственная практическая альтернатива этому решению – переход на другую фирму со всеми вытекающими отсюда проблемами начального периода.
Относительно структур оплаты услуг внешних консультантов, все сошлись на том, что почасовая оплата имеет все шансы стать олицетворением неэффективности. Поэтому предлагались различные альтернативы, среди которых премии за успех (в особенности в сфере заключения корпоративных сделок) или поощрительные премии по итогам работы – возможно, по результатам изучения степени удовлетворённости клиента или при достижении оговоренного контрактом уровня повышения качества предоставляемых услуг. Один юрисконсульт заявил, что работа за «фиксированное вознаграждение» - это зачастую всё что угодно, только не работа – каждое конкретное дело, по мнению исполнителя, неизменно попадало в категорию «исключений».
Если почасовая оплата всё же необходима, то многие юрисконсульты пытаются настоять на достоверной оценке затрат. Однако подобные оценки зависят от двух вещей. Во-первых, юристы компании должны быть в состоянии точно предсказать масштаб проекта, чтобы фирма верно представляла себе объёмы требуемых работ. Во-вторых, юридическая фирма должна правильно понимать ключевые коммерческие цели клиента – в противном случае их мнения по этому поводу могут оказаться совершенно различными, а это дорогое удовольствие. «Да, мы называем расценки за свою работу, но для начала нам необходимо знать, каковы ключевые мотивы, движущие компанией», - прокомментировал Стивен Хопкинс, партнёр по работе с клиентами компании «Eversheds».
Управление внутренними юридическими расходами
Большинство внутренних юридических служб находятся в незавидном положении: им всё время приходится доказывать собственную ценность для бизнеса. Как заявил один из выступавших, «хорошие руководители - это невидимки». Любая попытка дать количественную оценку «стоимости» соблюдения правовых норм – это, в лучшем случае, не более чем догадка, приблизительный подсчёт, а вот затраты на содержание собственных юристов совершенно реальны.
Каждый юрисконсульт на каком-то этапе своей карьеры неизменно участвует в программе по снижению внутренних затрат компании. К счастью, некоторые участники форума уже прошли через подобный процесс и смогли дать практические советы относительно того, как поступать в таких случаях.
Для начала жизненно важно, чтобы квалификация юристов компании точно соответствовала нуждам бизнеса. Труд юристов наиболее эффективен, когда они полностью заняты делами, имеющими непосредственное отношение к основным функциям их работодателей. Если квалификация корпоративных юрисконсультов носит общий характер либо их услуги востребованы только время от времени, более рациональной может оказаться передача их функций внешней юридической фирме.
Во-вторых, следует признать, что любая юридическая работа обладает своей внутренне присущей «стоимостью». Поэтому некоторые штатные юрисконсульты компаний заявили, что важно уйти от оплаты труда корпоративных юристов в зависимости от старшинства и стажа и перейти на оплату на основании честной оценки уровня квалификации, необходимого для выполнения данной конкретной задачи. «Используя систему оценок, я смог за полтора года сократить свои расходы на 30%, при этом не прибегая к принудительному сокращению штатов», - заявил на встрече один из корпоративных юрисконсультов. Временами такой подход требует кратковременных жёстких мер. Тем не менее, у компаний всегда имеется мощное орудие, позволяющее им убедить дорогостоящих, но малоэффективных юристов начать поиски работы где-нибудь в другом месте. Это оружие - чековая книжка.
И последнее. Если необходимо оградить квалифицированных юристов от ведомственных урезаний бюджета, корпоративный юрисконсульт должен быть готов пожертвовать вспомогательным персоналом. Один из них вспоминает, как при анализе результатов внутренней проверки обнаружилось, что у большинства юристов отдела вполне достаточно времени, чтобы выполнять всю свою работу в течение рабочего дня. В результате юрисконсульты приобрели цифровую диктофонную систему и уволили из департамента половину секретарей. «Мы добились желаемого и забыли об этом», - вспоминают они.
Основные выводы
Если участие департамента закупок неизбежно, определитесь, хотите ли вы относиться к этому как к кратковременной помощи или как к длительному партнёрству.
Управление бюджетом юридических операций может быть трудным делом, однако обычно эти усилия окупаются. Простая база данных «Access» может позволить вам определить потенциальные источники снижения затрат.
Создание экспертной группы, включающей надежные внешние фирмы, может помочь снизить общие юридические издержки, даже если отдельные статьи расходов при этом возрастут. Старайтесь удержаться от искушения заплатить ниже рыночной стоимости – качество консультативных услуг может снизиться.
Практично подходите к внутренним расходам. Возможно, ваши служащие получают слишком много, а работают слишком мало? Может быть, рентабельнее воспользоваться аутсорсингом или заменить сотрудников продуктами современных технологий?
