Одной из наиболее фундаментальных задач корпоративных юридических служб является управление отношениями компании с внешними юридическими фирмами. Если внутренние элементы управления изначально были слабыми или вообще отсутствовали, у юрисконсульта могут возникнуть огромные трудности. В исключительных случаях юрисконсульт может обнаружить, что отдельные подразделения компании совместными усилиями поручили ведение дел в буквальном смысле слова сотням юридических фирм, а централизованный контроль над расходами и качеством выполнения работ практически отсутствует. Зачастую быстро изменить подобную ситуацию невозможно.
Любому юрисконсульту, столкнувшемуся с подобными трудностями, приходится смириться с тем, что утверждение его власти над ключевыми заинтересованными сторонами займёт несколько месяцев. Однако результат может оказаться в высшей степени полезным – возможность создать «идеальную» юридическую службу.
Другая ключевая проблема, с которой придётся столкнуться юрисконсульту – это определение видов работ, для выполнения которых будет использоваться аутсорсинг. Естественно, это решение зависит от природы бизнеса компании и типа требований, выдвигаемых к юридической службе. В идеале набор навыков и квалификаций сотрудников юридической службы должен максимально соответствовать этим требованиям, что позволяет обеспечить максимальную эффективность работы департамента. Вследствие этого юрисконсульт должен оценить как нужды бизнеса, так и набор навыков и квалификаций своей команды юристов - они должны как можно полнее совпадать. А это, в свою очередь, даёт объективные критерии для приёма на работу или увольнения сотрудников юридической службы компании.
Внешним юридическим фирмам часто приходится «сглаживать» периоды максимального и минимального спроса на юридические услуги. Многие корпоративные юридические департаменты обычно используют аутсорсинг для выполнения дорогостоящих работ по сделкам слияния и приобретения, особенно если у них отсутствуют возможности выполнять эти задачи самостоятельно или если они хотят избавиться от скучных рутинных дел, таких, как подача заявок на патенты. Каковы бы ни были аргументы в пользу выполнения этих работ внутри корпорации, некоторые юридические департаменты предпочитают экспортировать их, просто чтобы не деморализовать своих сотрудников. Сопредседатель сессии Адам Смит, вице-президент по юридическим вопросам и руководитель департамента слияний и приобретений аэрокосмической компании «EADS», является типичным сторонником подобного подхода. «Мы отдаём всю рутину на сторону, а себе оставляем интересную работу», - коротко резюмировал он.
Для каких бы видов работ ни привлекались внешние ресурсы, ещё одной ключевой задачей корпоративных юрисконсультов является налаживание и поддержание хороших отношений с важнейшими внешними юридическими фирмами. В этой связи Адам Смит из «EADS» внёс несколько практических предложений, касающихся управления затратами. Во-первых, он настаивает на заключении рамочных соглашений с крупнейшими фирмами-партнёрами, поскольку наличие таковых часто позволяет получить оптовые скидки. Во-вторых, стремясь предотвратить раздувание штатов юридических фирм, он настойчиво требует, чтобы ему сообщались фамилии всех сотрудников, участвующих в работе над данным конкретным проектом. «Если на встрече появляется кто-то, чьё имя отсутствует в списке, я осведомляюсь, а что он, собственно говоря, здесь делает», - рассказывает Смит. В-третьих, он всегда старается удостовериться, что юридические фирмы выполняют условия поручений на ведение дел в таких вопросах, как размер командировочных расходов при поездках на заседания. В-четвёртых, мистер Смит говорит, что не стесняется требовать от фирм-партнёров предоставить некоторых своих сотрудников в его распоряжение бесплатно. Одной из наиболее очевидных альтернатив в таких случаях является запрос на откомандирование одного из юристов фирмы в распоряжение его департамента. Кроме того, он также настаивает, чтобы партнёры не требовали почасовой оплаты за свои услуги. И, наконец, мистер Смит также строго следит за тем, чтобы стоимость юридических услуг не перекладывалась на плечи его внутренних клиентов. «Если они зарабатывают на сделке, то будет справедливо, если они за это заплатят», - говорит он.
Работа с клиентами фирмы
Несмотря на смелые утверждения о том, что внутренние юридические службы «создают добавленную стоимость» в бизнесе, они, конечно же, являются для своих компания центрами затрат. Вдобавок многие администраторы смотрят на юридический отдел как на досадную помеху при разработке новых продуктов и услуг.
В некоторых обстоятельствах это может приводить к появлению нездоровых тенденций внутри корпоративных юридических служб, что, в свою очередь, порождает ситуации, когда юристы, отчаянно пытаясь доказать собственную важность, добровольно взваливают на себя обязанности других подразделений. Чтобы предотвратить подобные явления, юрисконсульты должны проводить жёсткую линию в отношениях со своей внутренней клиентурой. Они должны чётко разъяснить, выполнения каких именно задач можно ожидать от юридического департамента, а чем он заниматься не будет. В некоторых случаях клиент фирмы может обратиться в юридическую службу с просьбой разобраться в деле, которым лучше заняться другому отделу. Если такое случается, то юрисконсульт должен вежливо, но твёрдо переадресовать запрос в соответствующий департамент. Если же юристы занимаются каким-либо вопросом, то первостепенное значение приобретают качество выполнения работы, прозрачность и быстрота реагирования: юридическая служба должна разъяснить, что именно она будет делать, и выполнить всё обещанное - при этом всегда в соответствии с высокими стандартами.
Одной из главных задач корпоративной юридической службы является предоставление точных и практических консультаций. Однако консультации по сложным или неясным юридическим вопросам отнюдь не всегда гарантируют доверие к ней. Это доверие возрастает, скорее, при приёме на работу новых юристов, с которыми людям нравится работать, или когда юристы задают администраторам умные и имеющие отношение к делу вопросы. Зачастую лучше сначала заработать в компании максимально возможную степень доверия, после чего ваша репутация может потихоньку падать. Один из выступавших советовал распространять деятельность юридической службы на другие подразделения, отметив при этом, что крайне важно продемонстрировать, как она помогает своей компании в достижении поставленных целей. Для этого его юридический департамент выпускает информационный бюллетень «Самые яркие моменты года», в котором с наилучшей стороны показывает свои главные достижения за прошедшие 12 месяцев.
Другим способом повышения уровня доверия со стороны ключевых администраторов компании к корпоративной юридической службе является готовность взять на себя принятие «трудных решений» – с помощью внешних консультантов или без таковой. В некоторых случаях корпоративные юристы должны быть готовы пойти на конфликт с вышестоящими лицами, принимающими решения, хотя бы когда их суждения основаны на предвзятой или неполной информации. Более того, это является неизбежным последствием тенденции требовать от юридических служб выполнения более важных стратегических функций. Оборотная сторона подобного подхода заключается в том, что юрисконсульт должен быть готов к увольнению, если будет доказано, что принятое им решение оказалось юридически порочным. Тем не менее, всё это отнюдь не означает, что юридический департамент должен держаться в стороне от прочих подразделений на том основании, что он является специализированной службой. Наоборот, обычно рекомендуется, чтобы юридический департамент компании был полностью в курсе того, как работает его фирма. Чтобы добиться этого, юрисконсульты могут посещать внутренние курсы по продажам, маркетингу или вводные курсы, организуемые компанией для выпускников университетов. Также можно самостоятельно научиться читать счета прибылей и убытков, что отнимает не так уж много времени, однако может весьма значительно повысить степень доверия к вам.
Кроме того, юридическая служба, как и любое другое подразделение, должна быть готова к тому, что её деятельность тщательно изучается, и не препятствовать этому. Например, департамент может рассмотреть возможность внесения предложения о проведении регулярных исследований «уровня удовлетворённости клиентов», в ходе которых внутренние клиенты могут высказывать своё мнение о его работе. Юридическая служба может также повысить собственную эффективность, к примеру, взяв на себя гарантированные обязательства по снижению длительности рассмотрения и визирования контрактов. Само собой разумеется, что юристы должны воздерживаться от заведомо невыполнимых обещаний. И, тем не менее, если вы ставите перед собой доступные цели, да ещё и сами налагаете на себя взыскания за невыполнение таких обязательств, то это может несколько изменить сложившееся мнение, что юридический департамент препятствует любым нововведениям, в лучшую сторону.
Использование систем показателей
Являясь вспомогательными подразделениями, юридические департаменты компаний постоянно подвергаются давлению с целью заставить их снизить расходы и сократить штаты. В качестве меры предосторожности юрисконсульты должны разработать объективные «системы показателей». Такими системами можно воспользоваться, чтобы доказать ценность юридической службы на языке, который понимают администраторы. Специально для переработавшихся, которые тут же возразят, что у них нет времени на возню с цифрами, напомним, что у других отделов время на это наверняка найдётся.
На самом низком уровне затраты, связанные с приёмом на работу собственного юриста, можно сравнить со средними затратами по найму сотрудников во внешней юридической фирме. Более сложные системы показателей позволяют доказать, что приём на работу собственного юриста позволяет получить добавленную стоимость. Например, можно сравнить расходы на расширение штатов юридической службы с экономией, полученной от снижения штрафных санкций за нарушение сроков представления официальных документов или от уменьшения объёма выплат по штрафным оговоркам за нарушение условий контрактов. Один юрисконсульт вспоминает, как юридический департамент доказал, что потенциальная экономия в расходах только по этому пункту исчислялась миллионами долларов.
Если на юридический департамент компании оказывается давление с целью вынудить его сократить штаты, одним из способов доказать свою ценность для компании сравнение с аналогичными службами других корпораций. Например, можно сравнить общее количество юристов в своей компании и других фирмах, работающих в том же секторе или сходных секторах. Хотя размер конкурирующих компаний может быть различным, показатель «количество штатных юристов на 1 миллиард долларов США товарооборота» позволяет сгладить эти расхождения. Данные по сравнительной численности работающих в конкурирующих компаниях обычно получить нетрудно, они, как правило, публикуются в разделах «предпринимательство» международных юридических изданий.
Другой возможностью является количественное определение адекватности охвата юридической службой всех направлений деятельности путём определения количества юристов, работающих в отдельных областях судопроизводства, в различных секторах промышленности или специализирующихся в отдельных областях права. Такой обзор помогает высветить возможные прорехи в охвате юридических проблем, например, в областях контрактного права, трудового права или защиты прав на интеллектуальную собственность. В некоторых случаях результаты такого анализа оказываются просто потрясающими. В любом случае, информация такого рода полезна, если вы запрашиваете дополнительные ресурсы: проще говоря, если сфера охвата юридических операций вашей компании недостаточна, трудно оспорить утверждение, что фирма недостаточно гибкая.
При оценке юридических рисков, связанных с конкретными областями судопроизводства, от юрисконсульта требуется изобретательность при разнесении цифр по этим рынкам. Одним из инструментов, позволяющих оценить юридические риски, связанные с конкретной юрисдикцией, является статистика, публикуемая антикоррупционной группой «Transparency International». Построив график вероятности наличия коррупции в компании относительно числа работающих в ней юристов, занятых в данной области судопроизводства, можно вывести простой коэффициент юридического риска для компании при работе на этих рынках.
И ещё немного на ту же тему. Можно создать «профиль риска», который показывает ключевые области юридического риска и располагает их в порядке важности. Использование этого показателя для решения некоторых проблем может вызвать яростные юридические дискуссии, но каждый конкретный вопрос не будет иметь большого значения. На другом конце шкалы находятся судьбоносные для компании юридические дела, которые встречаются крайне редко, но определяют само её будущее. Рассчитав профиль риска компании, можно принять решение, как избежать этих рисков посредством оптимального распределения ресурсов.
Управление затратами
Иногда выясняется, что юридический департамент не может управлять своими же затратами на оплату услуг внешних консультантов. Администрация может попросту решить, что «деньги не имеют значения», и соответствующим образом проинструктировать внешних юристов.
Отвечая на замечание, что штатные юрисконсульты обычно ставят под сомнение возможность своего участия в управлении бюджетами крупных сделок по слиянию и приобретению или громких судебных процессов, Джон Эванс, партнёр по судебным процессам Лондонского офиса компании «Howrey», заявил, что можно и нужно использовать рычаги управления даже в сложных, дорогостоящих, судьбоносных для компании судебных разбирательствах.
Мистер Эванс сказал, что в таких делах всегда есть элементы, которые можно и которые нельзя превратить в товар. Первыми управлять просто необходимо, а за работу со вторыми справедливо давать премии. Он привёл практический пример такого подхода, рассказав о длительном разбирательстве, связанном с ответственностью производителя, которое длилось свыше 15 лет. С самого начала было ясно, что судебный процесс неизбежен, неясным оставалось только одно – когда именно он начнётся. Однако фирма смогла создать структуру, которая позволила уполномоченным юристам и их помощникам эффективно использовать время, ушедшее на «битву теней». Они провели полноценную подготовительную работу и разработали многостороннюю защиту. Были проведены тренировочные процессы, результаты которых экстраполировались. Всё это позволило точно предсказать размер затрат и обеспечить равномерное финансирование. В этой структуре учитывались также непредвиденные обстоятельства на случай, если время подготовки придётся урезать, главным образом вследствие начала судебного разбирательства. Если бы это произошло, то завершение проекта было бы ускорено за счёт простого увеличения количества работающих над ним. Это повысило бы ежемесячные – но не совокупные! – издержки.
Более того, уроки этого дела оказались бесценными при работе над британской частью сложного многонационального дела о банкротстве. В этом деле все гонорары проверялись специальным аудитором, назначенным Судом по делам о банкротствах США. Тщательный контроль распределения ресурсов между составляющими, которые могут и не могут быть превращены в товар, позволил, по данным аудита, достичь коэффициента возврата свыше 99,5%.
Что касается юридических фирм, то некоторые из них в настоящее время готовы работать либо за фиксированное вознаграждение, либо на базе «контролируемой оплаты». Однако при работе по этой более рискованной системе оплаты такие фирмы хотят получить от своих корпоративных партнёров детальные план проектов. Глава департамента клиентского обслуживания компании «Eversheds» Кевин Дулан говорит, что типичный план проекта, разработанный в его фирме, имеет объём до 25 страниц; его создание требует значительных временных затрат от всех участвующих в нём сторон. Но оборотной стороной медали является очень высокий уровень точности бюджета. «При использовании этой системы около 80% наших дел укладываются в планируемый бюджет с точностью до 10%," – сказал он. Мистер Дулан утверждает, что после введения новой системы он заметил реальные изменения в поведении партнёров. Теперь они придают куда большее значение управлению затратами. «При этой системе мы имеем месячный бюджет, - продолжает он. – Если мы в него не укладываемся, то осведомляемся у клиентов, не желают ли они сократить расходы».
Ещё одним способом снижения затрат для штатных юрисконсультов компаний является доведение до сведения прочих служб юридических последствий принимаемых ими решений. Так, например, один корпоративный юрисконсульт вспоминает, что их отдел маркетинга постоянно перегибал палку при регистрации торговых марок. Чтобы избавиться от этих сомнительных расходов, этот отдел заставили оплачивать регистрацию, да к тому же потребовали произвести оценку вероятных доходов от этого. Неудивительно, что число новых регистрируемых торговых марок после этого быстро и резко снизилось.
Основные выводы
Возможно, самой важной задачей штатный юрисконсультов является налаживание отношений с внешними юридическими фирмами. Неважно, каких трудов будет стоить утверждение своего приоритета, главное для вас – выполнить эту основную обязанность.
Установите, какие задачи должна выполнять юридическая служба, а какими лучше заниматься другим подразделениям. Избегайте дополнительной работы, сбрасываемой вам вследствие «расползания задач», особенно если дополнительная оплата за её выполнение не гарантирована.
Докажите внутренним клиентам свою ценность при помощи реальных систем показателей, демонстрирующих, как вы создаёте добавленную стоимость для своей компании. Не бойтесь сами предложить сравнить результаты вашей работы с ключевыми перспективными показателями. При этом быть популярным не входит в обязанности юридического департамента; время от времени вам придётся противостоять администрации компании.
Управление внешними затратами должно стать важнейшей частью работы юрисконсульта. При хорошем стратегическом планировании и готовности юридических фирм к сотрудничеству даже в «дорогостоящих» делах возможен жёсткий контроль издержек.
Тревор Фор, главный юрисконсульт компании «EMEA, Tyco International»
Адам Смит, вице-президент по юридическим вопросам и руководитель департамента слияний и приобретений компании «EADS»
Кевин Дулан (компания « Eversheds»), Джон Эванс (компания « Howrey Europe»)
