Переговоры с клиентом, которого юристу нельзя потерять

Когда клиент, на которого вы возлагаете определен­ные надежды, вдруг начинает проявлять враждебность, вы оказываетесь в сложной ситуации. С одной стороны, вы не можете рисковать своим бизнесом, а с другой — не хотите отказаться от части прибыли. Открытое противостояние лишь обострит ситуацию, а компромисс будет означать фи­нансовые потери.

Чтобы выйти из тупика, лучше избежать прямого столк­новения и предложить клиенту нестандартные решения сложных проблем. В связи с этим автор предлагает восемь советов:

1. Предусмотрите как можно больше вариантов решений и определите для себя предел уступок, на которые вы го­товы пойти. Помните, что цена — не единственный пункт, по которому можно достичь компромисса. Тщательно продумайте все аспекты сделки — исследования, техни­ческие характеристики, способы доставки и оплаты. Чем больше вариантов вы предложите клиенту, тем выше ваши шансы на успех.

2. Если на вас нападают, постарайтесь выслушать оппонен­та. Пусть враждебно настроенный, рассерженный клиент выговорится. Это позволит вам узнать много интересно­го о его потребностях и его бизнесе.

3. Чтобы разрядить обстановку и убедить клиента в том, что вы его внимательно слушаете, время от времени преры­вайте обсуждение, чтобы подвести итог сказанному.

4. Не забывайте об интересах собственной компании. Чрез­мерное внимание к потребностям клиента может отвлечь вас от решения проблем и заставить пойти на излишние уступки.

5. Постарайтесь заинтересовать клиента общим результатом переговоров. Сделайте так, чтобы итоговое решение было выгодно обеим сторонам — и вашей компании, и клиенту.

6. Отложите самые трудные вопросы на заключительный этап переговоров.

7. Начинайте с максимально высоких ставок и снижайте их постепенно. Однако никогда не снижайте своих ожида­ний. Помните, что любой компромисс имеет разную цен­ность для продавца и покупателя.

8. Никогда не поддавайтесь эмоциональному шантажу. Если клиент выходит из себя, сохраняйте спокойствие. Отступи­те, отложите дальнейший разговор, совершите обходной маневр, сделайте шаг в сторону, выслушайте. В качестве последнего аргумента укажите на недопустимость лобовых атак и ни в коем случае не ввязывайтесь в схватку сами.

Вы и представить себе не могли, что все так обернется. Вы потратили уйму времени, чтобы завоевать расположение клиен­та, предприняли массу усилий, чтобы продать ему то, что необ­ходимо его компании. Вы выстраивали конструктивные взаи­моотношения, обеспечивали консультирование, вникали в его проблемы, были убедительны, шли на уступки. Казалось, все скла­дывалось как нельзя лучше... Однако, когда дело дошло до под­писания контракта, ваш клиент внезапно превратился в Аттилу, жестокого предводителя гуннов, желающего во что бы то ни ста­ло ограбить вашу компании и захватить вашу прибыль. Вам же он оставил очень сомнительный выбор: либо неприбыльный бизнес, либо вообще никакого бизнеса.

Подобная ситуация, конечно же, не редкость. Каждый день расстраивается множество сделок. Но если благополучие компа­нии напрямую зависит от долгосрочных взаимоотношений с кли­ентом, для нее особенно важно избежать противостояния, по­скольку отказ от невыгодной сделки сегодня может обернуться потерей многих других сделок в будущем. Некоторые клиенты намеренно прибегают к жесткой тактике, даже если продавец и так уже многим пожертвовал, добиваясь сделки. Они исходят из того, что просьба о дополнительной уступке никак не скажется на судьбе сделки — ведь продавец всегда может сказать «нет» — и готовы в любом случае подписать контракт. Однако многие продавцы, особенно не слишком опытные, отвечают согласием даже на самые дикие требования клиентов. Некоторые ушлые покупатели могут заставить даже опытных продавцов пойти на соглашение, руководствуясь не здравым смыслом, а эмоциями. Итак, как можно защитить собственные интересы, отстоять ус­ловия сделок и при этом сохранить хорошие отношения с кли­ентом, явно покушающимся на ваш обед?

Вступать в открытую борьбу можно только в том случае, если вы являетесь единственным поставщиком данного клиента (но и в этом случае вы должны быть уверены, что никогда не утра­тите своего монопольного положения). Отступить и оставить противнику поле боя — еще хуже, какой бы соблазнительной ни казалась перспектива расстаться с зарвавшимся клиентом.

Как это ни удивительно, соглашаться на уступки и компро­миссы — тоже не лучший выход. Десятипроцентная скидка ско­рее всего почти не отразится на размере комиссионного возна­граждения продавца, и он с легкостью на нее соглашается. Но помимо того, что подобная готовность к уступкам снижает нор­му прибыли вашей компании, она дает клиенту основания и в следующий раз рассчитывать на получение ничем не обоснован­ных уступок.

Компромисс, понимаемый как частичная уступка клиенту, мо­жет значительно сэкономить время. Однако поскольку ни одна из сторон при этом не удовлетворяет своих потребностей в пол­ной мере, его нельзя считать тем самым «взаимовыгодным реше­нием». И если конкурент сумеет предложить более приемлемый вариант, ваш контракт достанется ему.

Лучшим ответом агрессивному, но выгодному клиенту будет своего рода позитивный пацифизм. Откажитесь от борьбы, но не позволяйте взять над вами верх. Не отступайте, но и не пред­принимайте контратак. Уклоняйтесь от удара или отбивайте его, но ни в коем случае не сдавайте своих позиций. Никогда не за­хлопывайте единственную дверь, лучше открывайте все новые и новые. Предложите клиенту сотрудничество, и совместными уси­лиями вы сможете найти выход из положения, причем такой, какой никогда бы ни пришел в голову вашим конкурентам.

Существует восемь основных способов отбить у клиента же­лание подвергать вас давлению и настроить его на более конс­труктивный лад.

1. Подготовьтесь к переговорам заранее, определив для себя предел уступок, на которые вы готовы пойти, и предусмотрев как можно больше вариантов решений, которые вы сможете предложить клиенту входе обсуждения условий контракта. Необходимость этого обычно не вызывает сомнений. Ведете ли вы переговоры с русскими о продаже оружия, обсуждаете ли пункты коллективного договора с профсоюзом работников автомобиль­ной промышленности США или важного для вас контракта, вам необходима некая комбинация цены, условий и объема поставки, представляющая собой последнее, на что вы можете пойти. Без этого вообще не стоит садиться за стол переговоров.

Увеличение числа возможных вариантов решений — вещь еще более важная. Чем больше вариантов вы предусмотрели, тем больше возможностей сможете предложить клиенту, тем вы­ше ваши шансы успешно завершить сделку. Если речь идет о важном для вас клиенте, ваша первоочередная задача — избежать дилеммы «или вы соглашаетесь, или мы расходимся» и обеспе­чить такую продолжительность переговоров, которая даст вам время найти приемлемое для обеих сторон решение. Слишком многие продавцы считают, что цена — это единственная пере­менная, которой можно манипулировать. Но такая узость мыш­ления очень опасна. В конце концов, цена — лишь одна из об­ластей, в которых интересы клиента и поставщика расходятся. Сделав ее единственным предметом переговоров, вы рискуете усилить враждебность клиента или сократить собственную при­быль, а иногда получить и то и другое.

Вместо этого попытайтесь сосредоточиться на тех параметрах сделки, по которым ваши собственные интересы больше совпа­дают с интересами клиента. Например, торговый представитель производителя потребительских товаров может предложить роз­ничному продавцу обсудить наиболее эффективные способы ис­пользования рекламного бюджета производителя и продавца для продвижения продукта. Сделав предметом переговоров марке­тинговую программу, продавец помогает выделить в цене по­требительскую стоимость, о которой обязательно зайдет речь в дальнейшем.

Задача продавца заключается в том, чтобы определить конк­ретный набор продуктов и услуг, который максимально увеличит потребительскую стоимость и при этом не заставит продавца отказаться от части прибыли. Предположим, что поставщик ав­томобильных деталей и узлов создал собственное конструктор­ское подразделение. В результате его клиент получил возможность выбора — проводить разработки собственными силами или вос­пользоваться услугами поставщика, а продавец смог переориен­тировать переговоры с покупателем с цены на создание потреби­тельской стоимости в процессе разработки продукта, и его доход и прибыль значительно возросли.

Пусть даже производимый вами продукт не обладает какими-то особыми преимуществами, вы всегда можете предложить кли­енту дополнительные возможности, в частности связанные с об­служиванием. Даже продавцы бытовой химии обычно предлагают клиенту несколько вариантов оплаты, скидки от объема, пакеты услуг и возможность доставки транспортом продавца или поку­пателя. Так что чем больше вариантов тех или иных условий кон­тракта вы подготовили, тем выше ваши шансы на успех.

2. Если клиент недоволен и нападает на вас, выслушайте его.

Постарайтесь получить как можно больше информации. Если клиент заупрямился и «встал в позу», его не сдвинуть с места никакими аргументами, пусть и самыми убедительными. В такой ситуации ваша способность убедить его напрямую зависит от вашего умения слушать.

Для человека, подвергшегося критике и нападкам, вполне ес­тественно занять оборонительную позицию или, наоборот, пе­рейти в контратаку. Однако такое поведение со стороны продав­ца, участвующего в переговорах, может лишь усилить недоволь­ство клиента и стать причиной дальнейших ожесточенных споров (см. раздел «Две наиболее распространенные ошибки переговор­щиков» в конце данной статьи). Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, хоть это и противоречит вашей естественной реакции, — дать клиенту возможность выговориться. На то име­ются три веские причины. Во-первых, таким образом вы полу­чите о клиенте дополнительную информацию, что даст вам боль­шее пространство для маневра и расширит круг вопросов, по которым впоследствии можно будет прийти к соглашению. Во-вторых, просто выслушивая претензии и не пытаясь при этом защищаться, можно остудить любой, даже очень сильный гнев. В-третьих, когда вы слушаете, вам не нужно идти на уступки.

3. Постоянно держите в поле зрения вопросы, по которым необ­ходимо прийти к соглашению. Иногда клиент, недовольный от­сутствием заметного прогресса в переговорах, может вновь вер­нуться к проблеме, договоренность по которой уже достигнута, или в последний момент выдвинуть новые требования. Есть от­личный способ избежать этого, а именно время от времени обоб­щать уже достигнутые договоренности и указывать на те стороны сделки, которые еще предстоит обсудить. Краткие, но частые резю­ме очень помогают поддерживать темп переговоров, кроме того, они убеждают клиента в том, что вы внимательно его слушаете.

Опытные специалисты по ведению переговоров умеют сгла­живать даже самые острые противоречия, превращая их в темы обсуждения. Для этого необходимо сохранять хладнокровие, фо­кусироваться на словах клиента и тоне, которым они произно­сятся, и терпеливо дожидаться момента, когда ваш собеседник немного остынет, после чего можно будет спокойно резюмиро­вать то, чего удалось добиться на переговорах.

4. Не забывайте о нуждах собственной компании. Успешные продавцы всегда сосредоточивают внимание на интересах поку­пателей, а не своих собственных. Благодаря умению поставить себя на место клиента они демонстрируют удивительное пони­мание его потребностей. Однако иногда чрезмерная забота о по­купателе может обернуться против продавца: ведь в ходе любых переговоров должны учитываться интересы обоих участников. Наилучшей переговорной позицией поэтому станет не стремле­ние любой ценой удовлетворить потребности клиента, а поиск такого решения проблемы, которое устроит обе стороны. Про­давцы, не способные отстоять интересы собственной компании, часто идут на излишние, ничем не оправданные уступки.

Исключительно важно также и то, как вы отстаиваете свои интересы. Это следует делать так, чтобы не вызывать у оппонен­та раздражения. Заявление вроде «Вы пользуетесь услугами на­шего сервисного центра в полтора раза чаще, чем любой другой наш клиент, и должны за это платить» лишь спровоцирует во­инственно настроенного клиента на ответную агрессию. Продавец добьется большего успеха, если постарается создать основу для сотрудничества, подчеркивая общность интересов обеих сторон, избегая резких высказываний и поощряя клиента к мирному об­суждению спорных вопросов. Вот более уместный подход: «Мы понимаем, что услуги сервисного центра представляют собой важнейшую составляющую всего пакета. В настоящее время вы пользуетесь этими услугами в полтора раза чаще, чем наш сред­ний клиент, а это увеличивает наши расходы и, соответственно, цену, которую мы можем вам предложить. Давайте попробуем найти такой вариант совместной работы, который позволил бы не повышать затрат на обслуживание и при этом сохранить его уровень. Для начала попытаемся понять, почему вам так часто приходится пользоваться услугами сервисного центра».

5. Настаивайте на решении только после того, как убедитесь, что оно «работает» на обе стороны. Если клиент, выбирающий по­ставщика, почувствует, что вы пытаетесь на него давить, ваши шан­сы успешно завершить сделку заметно снизятся. Более уместным будет предложить ему некое гипотетическое решение, связанное с договоренностями по другим пунктам соглашения. Сравните два подхода к «продаже» коммерческого кредита. Вот первый из них:

«Послушайте, если вы поручите нам все операции по обмену валюты, поступающей из ваших европейских филиалов, мы сможем предоставить вам кредит по базовой ставке плюс один пункт».

А вот как формулируется аналогичное предложение при ис­пользовании второго подхода:

«Вы говорили об операциях по обмену валюты, поступающей из ваших европейских филиалов. Предположим, вы поручаете вести их нашей компании. В этом случае мы сможем предоставить вам новый кредит на более вы­годных условиях».

Первый подход подталкивает клиента, желающего получить более выгодные условия, к выдвижению контрпредложений. В этом случае вы находитесь в положении противников. Используя вто­рой подход, вы просите клиента помочь вам сформулировать наиболее привлекательное для него предложение. Клиенты, вмес­те с поставщиком занимающиеся поиском взаимоприемлемых решений, гораздо чаще получают те условия сделки, которые их удовлетворяют.

Продавцы часто совершают следующую ошибку: они с готов­ностью соглашаются на какое-то одно условие, предварительно не убедившись в том, что вся сделка при этом не теряет смысла. В ре­зультате в выигрыше оказывается клиент, стремящийся получить всё и сразу. Нет ничего труднее, чем отказаться от уже сделанной Уступки. Поэтому постарайтесь сделать пункты сделки взаимозависимыми: «Мы согласны выполнить условие X, если придем к со­глашению по пунктам Y и Z».

6. Отложите самые трудные вопросы на финальную часть пе­реговоров. Если вам предстоит обсудить с клиентом множество разнообразных вопросов, не начинайте с самых трудных из них, каким бы логичным вам это ни казалось, иначе вы рискуете сор­вать всю сделку. Вы можете спросить: зачем в таком случае тра­тить время на второстепенные проблемы, не имея уверенности в том, что удастся договориться по принципиальным пунктам сделки?

На то есть две веские причины. Во-первых, оперативное ре­шение простых вопросов позволяет вести переговоры в должном темпе. Предположим, что вы имеете дело с клиентом, который намерен ободрать вас как липку, когда дело дойдет до главных условий предполагаемой сделки. Начиная с менее спорных во­просов и предлагая неожиданные решения, вы можете продемонс­трировать клиенту, насколько полезно бывает использовать но­вые подходы. Во-вторых, обсуждение таких вопросов поможет увидеть новые варианты решений, которые окажутся весьма кста­ти при переходе к обсуждению ключевых пунктов сделки.

7. Начинайте с самых высоких ставок и снижайте их постепенно.

Нередко клиент желает видеть реальную пользу от усилий, потра­ченных на переговоры. Если вы знаете, что он любит поторго­ваться, предложите ему для начала то, от чего впоследствии не жалко будет отказаться. Ведь очевидно, что за все приходится платить. Включаясь в игру, вы не только заставляете клиентов настаивать на уступках, но и приучаете их постоянно быть наче­ку, когда речь идет о деньгах. И все же, если клиент твердо наме­рен получить свое, вам, скорее всего, придется ему уступить.

Однако и клиента тоже можно заставить платить за удоволь­ствие вести игру. В связи с этим вспоминается один случай. Некий покупатель постоянно хвастался своими выигрышами в покер, вероятно, для того, чтобы заранее напугать продавцов. «Я всегда оказываюсь победителем, — словно намекал он, — так что мо­литесь». Что же в этой ситуации делали продавцы? Прежде чем приступить к переговорам, они просто повышали свои цены на 10 процентов. Позволив тщеславному клиенту выторговать несколько долларов и еще раз убедиться в своей способности переиграть партнера, они спокойно заключали сделку, обеспечив себе разумную прибыль.

Исследования показали, что высокие ожидания обеспечивают наилучший результат переговоров, и наоборот, если ожидания невысоки, итог будет посредственным. Именно поэтому продавец никогда не должен позволять запугать себя клиенту, привыкше­му оспаривать каждый пункт сделки. Стоит продавцу снизить свои ожидания, как он уже внутренне соглашается на уступку, а в результате клиент начинает требовать для себя все новых и новых привилегий.

Я был знаком с президентом одной компании, торговавшей программным обеспечением для аптек, который всегда настаивал на абсолютной открытости в отношениях с клиентами. Каждые переговоры он начинал с того, что показывал очередному потен­циальному покупателю прейскурант и заявлял: «Это наш стандарт­ный прайс-лист. Но поскольку вы представляете довольно круп­ную аптечную сеть, мы готовы предоставить вам скидку». Он сам, первый, заговаривал об уступках, о которых его еще не успели попросить, и почти всегда умудрялся продать все, что хотел.

Главное в переговорах — получить что-то взамен предостав­ленной уступки и представлять себе экономическую значимость одного и другого. Не следует забывать, что любая уступка по-разному оценивается продавцом и покупателем. Поэтому всегда начинайте с того, что имеет высокую ценность для клиента и в то же время не связано с дополнительными затратами для вашей компании:

· контроль над процессом переговоров;

· обеспечение качества;

· удобство;

· первоочередность обслуживания;

· предоставление информации о новых технологиях (напри­мер, совместное проведение исследований и разработок);

· предоставление кредита;

· график поставки;

· изготовление изделий по техническим условиям заказчика;

· обслуживание.

Помните поговорку «Проигрывает тот, кто уступает первым»? Она очень хорошо подходит к ситуации, когда переговоры ведут­ся с клиентом, не имеющим других потенциальных поставщиков. Но в большинстве случаев продавцу приходится иметь дело с клиентом, которому доступны услуги конкурентов, поэтому он должен первым предложить некоторые уступки, чтобы обеспе­чить заключение сделки. Уступайте понемногу, всегда добивай­тесь чего-нибудь взамен и помните о разной ценности той или иной уступки для вас и вашего клиента. Продавцу, которому вну­шили, что время — деньги, намеренное затягивание заключения сделки может показаться безумием. Однако на переговорах все наоборот: не потратить время — значит потерять деньги.

8. Никогда не поддавайтесь эмоциональному шантажу. Иногда покупатели пытаются использовать психологическое давление, чтобы заставить продавца пойти на уступки, на которые тот ни­когда не согласился бы в обычных обстоятельствах. Наибольшее эмоциональное воздействие оказывает, конечно, гнев. Иногда клиент использует его намеренно, в качестве тактического ору­жия, иногда же действительно теряет способность себя контро­лировать. Но искреннее это чувство или напускное, в принципе не имеет значения. Важно другое, а именно реакция продавца. Как обращаться с разгневанным клиентом, когда одновременно приходится управлять и собственными эмоциями? Рассмотрим три способа эффективного взаимодействия с клиентами, наме­ренно или непроизвольно использующими гнев для манипули­рования продавцом.

· Отступите на некоторое время. Предложите клиенту сде­лать перерыв в переговорах, скажите, что вам нужно про­консультироваться с руководством, или перенесите встречу. Изменение времени и места проведения переговоров может серьезно повлиять на их характер.

· Слушайте молча. Дайте клиенту выговориться. При этом не следует кивать или бормотать «да:-да». Не отводите взгляда, постарайтесь сохранять спокойствие и не спровоцировать клиента на дальнейшее проявление несдержанности. Когда он закончит или сделает паузу, предложите конструктивный вариант решения проблемы.

· Отреагируйте на гнев клиента. Скажите ему откровенно, что считаете подобное поведение неконструктивным, предло­жите сосредоточиться на какой-либо конкретной проблеме, которая не вызовет эмоционального всплеска с его стороны. Если вы решили воспользоваться: этим методом, вам необ­ходимо соблюсти два важных условия. Во-первых, не пы­тайтесь ускорить процесс переговоров, иначе вы рискуете загнать клиента в угол, лишив его благовидного предлога, чтобы выйти из затруднительного положения. Во-вторых, обязательно подчеркните абсолютную недопустимость ма­нипулирования, после чего представьте собственные конструк­тивные предложения по решению возникшей проблемы. Не бойтесь показаться излишне настойчивым. Единственный способ выйти из этой ситуации — действовать твердо и по­следовательно.

Представим, например, что в ответ ша заявление рассерженно­го клиента вы говорите следующее: «Ваши нападки непродуктив­ны. (Эти слова вы произносите очень уверенным тоном, глядя при этом собеседнику прямо в глаза.) Мы потратили три часа на то, чтобы рассмотреть эти проблемы и попытаться найти спра­ведливое, разумное решение. Предлагаю вернуться к вопросу Условий платежа и попытаться достичь по нему окончательной Договоренности».

Конечно, применение этих методов сопряжено с определенным риском. Если вы отложите переговоры с клиентом, вам, воз­можно, вообще не представится случая их возобновить; если будете слушать клиента молча или реагировать на его слова слиш­ком вяло, его недовольство, вполне вероятно, еще более усилится. К этим методам следует прибегать лишь в крайних случаях, когда существует реальная опасность срыва переговоров, но их исполь­зование именно в такие моменты спасло многие казавшиеся без­надежными сделки.

Главное в переговорах с агрессивным клиентом — уклониться от его нападок и попытаться доказать ему, что совместными уси­лиями, направленными на поиск решения проблемы, можно до­биться гораздо большего. Даже самые озлобленные клиенты пре­кратят размахивать кулаками, если увидят, что это не действует. Даже самый несговорчивый покупатель сменит гнев на милость, если вы сумеете сделать процесс обсуждения условий сделки ин­тересным и плодотворным. Прямое столкновение, старая добрая потасовка, конечно, тоже имели смысл. Обмен ударами был хо­рошим способом испытать противника, проверить его силу, — но не воображение. А ведь находчивость и изобретательность — го­раздо более полезные качества для успеха в переговорах с упря­мым клиентом.

ДВЕ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПЕРЕГОВОРЩИКОВ

С агрессивно настроенными клиентами очень трудно иметь дело, поскольку всегда существует риск спровоциро­вать их на открытое проявление недовольства. И все же многие продавцы, подчас неосознанно, доводят таких по­купателей до белого каления. Самое неприятное заключа­ется в том, что в момент выявления разногласий, то есть именно тогда, когда следует как можно меньше раздражать клиента, продавцы совершают две наиболее распростра­ненные ошибки.

Первая ошибка — желание любой ценой втолковать по­купателю свою точку зрения. Иные продавцы повторяют одно и то же по сто раз, пока клиент не почувствует раздражение и гнев, хотя он вполне способен понять их с первого раза. Если же продавец продолжает взывать к логике и приводить все новые аргументы, то это лишь убедит клиента в том, что его считают не слишком сообразительным.

Вторая ошибка — стремление опровергнуть каждое утверж­дение клиента, что почти наверняка спровоцирует ответные возражения. Когда клиент называет что-то «белым», не пы­тайтесь сразу же оспорить это, даже если вы твердо убежде­ны в том, что это «черное».

Томас С. Кайзер, Книга "Ведение переговоров и разрешение конфликтов"